Adriano Turrini, 63 anni, presidente di Coop Alleanza 3.0
Adriano Turrini, 63 anni, presidente di Coop Alleanza 3.0

Bologna, 1 maggio 2019 - Coop Alleanza 3.0 ha approvato il bilancio 2018, chiuso con ricavi per 4,8 miliardi di euro, in sostanziale tenuta rispetto al 2017, e una perdita di 289 milioni di euro. La cooperativa – nata tre anni fa dalla fusione di Coop Adriatica, Coop Estense e Coop Consumatori Nordest – ha appena varato un piano di rilancio che si focalizzerà sul ‘cuore’ della sua attività principale, quindi le vendite alimentari: secondo le previsioni, porterà già quest’anno il Margine operativo di Gruppo in positivo, recuperando oltre 150 milioni di euro nel 2022 rispetto a oggi, mentre i ricavi toccheranno i 5,3 miliardi di euro. La coop, colosso della grande distribuzione, è presieduta da Adriano Turrini e conta su 459 punti vendita in 12 regioni, circa 2 milioni e 340mila soci e poco più di 23mila dipendenti. 

 

Presidente Adriano Turrini, come giudica i dati del bilancio: il ‘rosso’ è robusto.

«Sono frutto del piano di rilancio, forte, che stiamo portando avanti. Per liberare risorse abbiamo messo in atto diversi interventi, non ricorrenti, finalizzati ai risultati futuri: accantonamenti e svalutazioni di voci immobiliari, finanziarie, creditizie, che hanno pesato per 185 milioni di euro».

Siete andati giù pesanti.

«Dovevamo muoverci così, perché la macchina deve ripartire, subito e alleggerita di pesi che potevano rappresentare un limite o un freno a una svolta vera. Già l’anno scorso abbiamo avuto segnali positivi, coi risultati della gestione caratteristica, i negozi, che migliorano di 20 milioni sul 2017, pur restando negativi. Nel 2018 le vendite hanno tenuto, così come nel periodo pasquale, recuperando costi e marginalità».

Tra i soci c’è preoccupazione per i conti: guardano con attenzione al vostro lavoro.

«La fiducia che hanno verso di noi è importantissima: il loro giudizio viene prima di tutto. L’attenzione nei loro confronti è massima, non a caso il piano di rilancio non incide in alcun modo sulla sicurezza del prestito sociale, pari a 3,6 miliardi. Abbiamo un patrimonio superiore ai 2 miliardi e una liquidità che può tranquillizzare non solo i soci, ma anche tutti i nostri fornitori».

Come ricomincerete a correre?

«Il processo è già in atto, negli ultimi mesi non siamo stati fermi affidando al direttore generale, Paolo Alemagna, una missione precisa: rilanciare i negozi. I primi segnali positivi ci sono già».

Quindi una coop che vende solo alimentari? Alcuni asset li avete già dismessi, come i distributori di carburante: farete lo stesso con le farmacie, le televisioni e i supermercati in crisi?

«Non tutto è sul mercato: siamo una cooperativa e vogliamo continuare ad offrire, a prezzi vantaggiosi, beni e servizi ai soci. Sì, la vendita delle concessioni delle farmacie è in fase finale, ma non pensiamo di uscire, ad esempio, dai business del turismo, delle librerie, dell’energia elettrica o dell’e-commerce».

E quindi?

«Abbandoneremo asset non strategici, come l’immobiliare. Anche in maniera solidaristica verso altre coop, negli anni della crisi abbiamo comprato appartamenti, capannoni, uffici: li venderemo, ma senza svenderli».

Chiuderete supermercati?

«Nel piano sono previste chiusure, oppure operazioni di franchising o affitto dei punti vendita, ma anche aperture. Il fatturato degli ipermercati è in diminuzione e in alcuni casi ridurremo gli spazi concentrandoci sull’alimentare, privilegiando piccole superfici nei centri cittadini».

Non basterà cambiare gli arredamenti o eliminare scaffali per rilanciare le vendite.

«Infatti. I nostri soci vanno ascoltati di più: lo stiamo facendo. Tra il 2016 e il 2018 abbiamo investito 600 milioni per ristrutturare diversi punti vendita, puntando su negozi dove fosse piacevole fare la spesa. Uno sbaglio: la richiesta del mercato e dei clienti era semplificazione. Va bene un supermercato bello, ma se non trovi quello che cerchi ti disorienti».

E non ci vai più...

«Noi dobbiamo ripartire dal nostro cuore, le vendite di alimentari. I soci ci devono dire cosa vogliono e noi dobbiamo offrire prodotti di qualità con un’attenzione ai prezzi. Spingeremo, ad esempio, sui prodotti a nostro marchio, che nella linea principale devono avere la qualità dei leader di mercato a prezzi mediamente inferiore del 30%. Dobbiamo tornare a essere leader, con una nostra identità che si basa sul rispetto dei clienti e dei produttori, senza omologarci alla massa di offerta che c’è ora».

Coop Alleanza è nata dalla fusione di tre cooperative. Ora scontate le difficoltà di quella unione. E’ stato un errore?

«No, rifarei tutto. L’unificazione era necessaria e indispensabile per stare meglio sul mercato. E’ stata conclusa velocemente e probabilmente abbiamo sottovalutato l’impatto del ‘matrimonio’, con la gestione di strutture complesse che in totale controllavano oltre cento società diverse, distraendoci dalla nostre attività principale. La razionalizzazione degli uffici, le economie di scala e la riduzione dei costi è necessaria e verrà attuata».

Infatti state gestendo anche 700 esuberi.

«Ecco, ma qui ci siamo comportati da cooperativa, attenti ai nostri lavoratori, senza licenziamenti e trovando un accordo con i sindacati per ricollocarli o incentivarli alla pensione. Per oltre 300 abbiamo già trovato una soluzione e così sarà per gli altri».