ALLA GUIDA Florenzo Vanzetto, ad di Vrm, di cui con alcuni soci ha acquisito la proprietà nel 2004
IL MOTIVO per cui Florenzo Vanzetto, all’epoca un manager d’impresa con 25 anni di esperienza, nel 2004 ha deciso di lasciare tutto per mettersi in proprio, in fondo è lo stesso per cui ogni mattina viene in azienda, alla Vrm, Zola Predosa e lo stesso, ammette, per cui preferisce lavorare con i giovani: «Facciamo componenti per moto e per auto. Portiamo il nostro contributo in tecnologia al sogno di bellezza e velocità. Un mondo adrenalinico, appassionato, che parla di futuro».
Vanzetto, ‘puntare al futuro’ lo dicono tutti. Ma cosa vuol dire?
«Per noi è significato investire 35 milioni di euro in tecnologie e macchinari all’avanguardia, in nuove modalità di produzione, in ricerca e sviluppo dei nostri nuovi prodotti, anche negli anni più bui della crisi, con la Vrm prima e con la Marzocchi poi».
La Marzocchi era dell’americana Tenneco, ed era a un passo dal baratro. L’avete comprata nel 2015, quando la crisi impazzava. Ma perché?
«Con la Vrm lavoriamo principalmente su disegno o in co-progettazione. Eravamo però maturi per avere una nostra gamma di prodotti nostri».
Non basta.
«C’è il nome: Marzocchi è un marchio storico, vincitore di campionati mondiali, un orgoglio del Made in Italy e di Bologna. E io, anche se non dovrei, a queste cose credo ancora».
Perché non dovrebbe?
«Perché lottiamo con le multinazionali e con paesi come Cina, Thailandia, India. Con loro la sfida si vince sul prezzo. Dovremmo andarcene anche noi per competere... Sa quante proposte riceve un’azienda come la nostra?»
Proposte?
«Trasferire tutto in Carinzia, in Slovenia, con tanto di tappeti rossi stesi, sgravi fiscali, incentivi».
Beh, perché no?
«Per lo stesso motivo per cui non si poteva lasciar morire la Marzocchi. Perché il Made in Italy ha ancora un valore, e perché siamo la Motor Valley».
Quando è arrivata la crisi, Motor Valley o no, eravate piccoli.
«E soprattutto i produttori di auto e moto erano per noi inaccessibili. L’unica speranza per sopravvivere era diventare fornitori di primo equipaggiamento. Ma per farlo ci volevano tecnologie e grandi numeri. Così abbiamo investito tutto il possibile in tecnologia e in persone, con l’avvio del ciclo continuo. Oggi resta un vantaggio non piccolo: adesso tutti corrono a investire. Noi lo abbiamo già fatto. Ma il primissimo passo per reagire alla crisi, in realtà, fu un altro».
Quale?
«Era il 2008, capimmo che così piccoli non avremmo potuto farcela. Eppure di piccoli, in giro ce n’erano molti altri. Dovevamo trovare un modo per collaborare, senza rinunciare all’autonomia e ai nostri marchi. Ma come? Chiedemmo a Confindustria, valutammo tutte le opportunità. Una strada c’era, ma era inedita: creammo RaceBo, la prima rete d’impresa in Italia. Insieme siamo cresciuti tutti: il fatturato aggregato, oggi, è di 200 milioni di euro per 1.500 dipendenti».
A proposito di dipendenti: ne trova?
«Si fa molta fatica. I neo-diplomati in città sono pochi e corteggiatissimi. Ma abbiamo risolto anche questo».
Come?
«Abbiamo stretto un accordo con una scuola tecnica calabrese. Non è un istituto celebre, ma forma ragazzi volenterosi, intelligenti, capaci. Arrivano qui ogni mattina pieni di stimoli, voglia di imparare e di migliorare. La loro voglia di fare è l’adrenalina di un’azienda come questa: sono loro il segreto per guardare al futuro».